Reidar J. Mykletun og Trude Furunes. (Foto Signe Christine Urdal)

Reidar J. Mykletun og Trude Furunes. (Foto Signe Christine Urdal)

Skriv ut Tips en venn

Del denne artikkelen:

Share

Av: Tora Herud
2011-02-16  endret 2011-02-16

Det kan siteres fra denne siden under forutsetning av at det henvises tydelig til kilden seniorpolitikk.no

Tid for lederskap - del 1:

God aldring i arbeid

Er det noen forskjell på aldersriktig ledelse og annen ledelse? -Seniorpolitikk er i stor grad god ledelse, og den er viktig å ha på agendaen fordi det fins så mye dårlig ledelse, sier Reidar J. Mykletun og Trude Furunes.

I rapporten ”Tid for lederskap” oppsummerer Trude Furunes og Reidar J. Mykletun, forskere ved Universitetet i Stavanger, forskning om aldersriktig ledelse i perioden 2007-2010. Arbeidet er gjort på oppdrag for Senter for seniorpolitikk.

Les også del 2 av denne artikkelen; Ledelse når det røyner på

Ulike typer ledelse

 

I rapporten skiller forskerne mellom konstruktiv ledelse og destruktiv ledelse, og plasserer aldersriktig ledelse inn i en større sammenheng. Dette resonnementet bygger Furunes og Mykletun på Ståle Einarsen med fleres utdyping av begrepet destruktiv ledelse, og hvordan mangel på ledelse kan gi ulike utslag i en virksomhet.

- Tanken var først at ledelse er noe konstruktivt, og at det handler om to ting: Å være dyktig på måloppnåelse når det gjelder produksjon og økonomi. Og å være dyktig med menneskene i virksomheten, ha en god personalpolitikk. Men så ut over 1980-tallet ble det klart at noen ledere både stjeler og ødelegger for bedriftene de jobber for. Ledere kan også være negative ved at de ødelegger for medarbeiderne sine gjennom måten de opptrer på. Det er det professor Svein M. Kile ved Universitetet i Bergen kaller helsefarlige ledere, sier Reidar Mykletun. Måten seniorpolitikken ønskes utformet på, kommer inn under konstruktiv ledelse.

 

Furunes og Mykletun viser til en figur som illustrerer fire måter å være leder på, én konstruktiv lederatferd og tre destruktive. De siste beskrives som populær men illojal -, avsporet - eller tyrannisk lederatferd.

- Når seniorpolitikken mangler, er det ofte snakk om en avsporet lederatferd, og det er her vi kan se aldersdiskriminering. Noen lar det skure, og lar aktivt være å gjøre noe. Andre ledere kan være populære hos arbeidstakerne, men illojale mot virksomheten de arbeider for. Og motsatt, tyranniske ledere kan opptre til fordel for bedriften, men mot medarbeiderne, ifølge Trude Furunes.

 

Hva er aldersriktig ledelse?

 

De to Stavanger-forskerne mener det er viktig å ha oppmerksomheten rettet mot at individer er i utvikling.

- I arbeidet vårt trekker vi inn regelverk, budsjett og kultur, men fokuset er på alder. Det er viktig å passe på at de ulike aldersgruppene kommer riktig ut, og vi er mest opptatt av dem over 55 år. Men å se på gruppen over 45 år, fanger opp mer, slik som helse og kompetanse. Helseplager begynner ofte mellom 45 og 50 år, og da kan det være lurt å sette inn tiltak tidlig. Men det viktigste er at vi ser på den enkeltes forutsetninger og finner ut hva hun eller han trenger av oppdateringer, sier Mykletun.

 

- Aldersriktig ledelse er ledelse som benytter og videreutvikler eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne, slik at eldre medarbeidere kan fortsette yrkeskarrieren, og ikke minst ønsker å bidra i verdiskapning på lik linje med andre medarbeidere i virksomheten. I følge forskning som nå foreligger skal dette være mulig uten at arbeidet gir trivselsproblemer eller slitasje- og helseskader, sier Furunes. Flere studier viser at eldre arbeidstakere trives like godt eller bedre enn sine yngre kolleger.

 

Ledere som gode rollemodeller

 

- Det er viktig at toppledere gir ledere lenger ned i hierarkiet handlingsrom. Ledere må være konstruktive og ikke se på alder som noen begrensning. Yngre ledere har behov for å ha eldre og gode rollemodeller, sier Trude Furunes og kikker bort på kollegaen. Forskerparet fyller selv rollene som ung og eldre forsker.

- Vi prøver, sier de i kor og ler.

 

- Ledere trenger rådgivere, og det er lurt å trekke inn eldre med erfaring. En leder som skal være god rollemodell, må dessuten stå i jobben til hun eller han fyller 70 år. Vedkommende må ikke unne seg selv å slutte tidligere enn medarbeiderne sine, sier Mykletun.

 

For de fleste vil ledelse også være samspillet ansikt til ansikt mellom leder og medarbeidere. Forskerne har derfor brukt det de kaller LMX-skalaen, adoptert fra Graen og Uhl-Bien, som kan brukes for å måle om man:

 

  • har gjensidig tillit
  • har forståelse for hverandre og hverandres arbeid
  • stiller opp for hverandre
  • har et nært eller perifert forhold

 

- Det viser seg at dersom det er en tett relasjon mellom en leder og en medarbeider, så får medarbeideren flere fordeler enn om relasjonen er mer perifer, sier Mykletun. Han ler av spørsmålet om det kanskje lønner seg å smiske litt med sjefen?

- Sjefen bør kjenne deg og vite hva du står for, sier Furunes.

- Det er nødvendig med ærlighet og ordentlig kommunikasjon i forholdet mellom leder og medarbeider, sier han.

 

God aldring i arbeid

 

Mulighetene for å bruke den kunnskapen en har opparbeidet gjennom yrkeskarrieren, samt at erfaring blir verdsatt på arbeidsplassen, gir ifølge forskerne en følelse av god aldring i arbeidet. Dette har de laget en del spørsmål, eller et slags måleinstrument for:

 

  • Behandles yngre og eldre likt?
  • Er det forutsigbarhet om den enkeltes ønsker?
  • Imøtekommes behov?
  • Får medarbeideren nyttet sin kompetanse i arbeidet sitt?
  • Blir erfaring verdsatt på denne arbeidsplassen?

 

Samfunnets behov er at flere utsetter pensjoneringstidspunktet.

- Mange steder er seniorpolitikk knyttet til ekstra lønn, mer fritid og lignende. Men for mange er det å få bruke erfaringen sin, kunnskapene sine og å bli verdsatt, like viktig, sier Mykletun.

-Det er viktig at ledere lytter til medarbeiderne sine, sier Furunes.

- Ja, de må snakke sammen og bli kjent med hverandre. Samtidig må lederen se hva som er viktig for virksomheten, samfunnet og den enkelte medarbeider, slik at arbeidskarrieren kan forlenges, fortsette Mykletun.

 

 

 

Referanser:

Einarsen, S., M. S. Aasland, m.fl. (2007). "Destructive leadership behaviour: A definition and a conceptual model." The Leadership Quaterly 18(3): 207-216.

 

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-Based Approach to Leadership:

Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25 Years:

Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247.

 

Kile, S. M. (1990). Helsefarlige ledere og medarbeidere. Oslo: Hjemmets Bokforlag AS.

 

Her på seniorpolitikk.no finner du også Seniorpolitisk lederskole, en artikkelserie som også er gjengitt i Reidar J. Mykletun og Trude Furunes rapport.

blog comments powered by Disqus

Seniorbloggerne

Kari Østerud
@kariosterud

Stereotypifiserer du?

Senter for seniorpolitikk

Akersgata 32
0180 Oslo

ssp@seniorpolitikk.no
Telefon: 23 15 65 50

April 2014
31 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11

Tekststørrelse

T T T Gul/svart icon Normal
Sidekart
© 2010 Senter for seniorpolitikk | Ansvarlig redaktør: Tora Herud