Aldersriktig ledelse må læres og utvikles i virksomhetene.

Bakteppe.Seniorene mer attraktive.Seniorpolitikk.Hvor bør man starte?Business case.Positive til aldring.Selvledelse.Læringspunkt: Bakteppe.Små fødselskull for 20-25 år siden fører til at nå vi har få unge som entrer arbeidsmarkedet. De tar lengre utdanning enn før og bruker mer tid på andre ting enn norsk arbeidsliv. Samtidig har de store fødselskullene etter krigen blitt eldre.  De utgjør nå hovedparten av arbeidsstyrken. Siden disse årskullene er store, øker antallet som nå går av med førtidspensjon og uføretrygd. Kompetanse forsvinner, og færre skal løse arbeidsoppgavene. Akkurat i øyeblikket forverrer er hett arbeidsmarked situasjonen. Men selv med mindre press i arbeidsmarkedet, vil mangelen på unge arbeidstakere vedvare i mange år. Import av arbeidskraft reduserer problemet, men representerer ingen varig løsning. I en slik situasjon er det nødvendig å tenke annerledes. Den mest hensiktsmessige ”reserven” å gripe til er eldre arbeidstakere som allerede er i arbeid. Eldre arbeidstakere er lettere tilgjengelige enn nye arbeidstakere, som må rekrutteres eksternt med betydelige kostnader.Gå inn i SSPs statistikkbank. Seniorene mer attraktive.Til tross for skriften på veggen er det bare 28 prosent av norske ledere som har sørget for å beregne hvordan ansattes aldersfordeling vil se ut om fem år. 45 prosent svarer at virksomheten har en strategi for hvordan de skal beholde og videreutvikle ansatte over 45 år.17 prosent har diskutert hva arbeidsmiljølovens nye paragraf om forbud mot aldersdiskriminering vil innebære for sin virksomhet, og denne paragrafen ble vedtatt i 2004.Tallene er hentet fra Norsk seniorpolitisk barometer 2007. De indikerer en viss treghet, mangel på prioritering og sågar motvilje mot å satse på eldre arbeidstakere. Det positive er at 66 prosent av lederne nå ser på arbeidstakere over 50 år som attraktiv arbeidskraft. Like mange innrømmer at denne gruppen arbeidstakere er blitt mer attraktive de siste fem årene. Spørsmålet er om holdningsendringen er uttrykk for en dyptgripende forandring i innstilling til eldre medarbeidere. Fremdeles nøler ledere med å ansette medarbeidere over 55 år. I den grad det er et problem med eldre medarbeidere i norske virksomheter, har mange norske ledere har gjort seg selv til en del av problemet i stedet for løsningen. Seniorpolitikk.Hvordan kan lederne bli del av løsningen? En måte å gjøre dette på er å ta fram realistiske modeller for ledelse av eldre medarbeidere for derigjennom oppnå konkurransemessige fortrinn for virksomheten. I Norge faller dette inn under det vi har kalt for seniorpolitikk. Noen virksomheter tok fatt på disse utfordringene for flere år siden og opparbeidet erfaringer og kunnskap som ledere i andre virksomheter kan dra nytte av. Kombinert med de siste tiårs forskning på området, har vi i dag muligheter til å komme fortere fram til gode løsninger for den enkelte virksomhet. Hvor bør man starte?At naturlig sted å begynne er å framskrive egen kompetansesituasjon og bestemme seg for om virksomheten skal prioritere ledelse av eldre medarbeidere. Dette arbeidet må ha støtte i toppen av organisasjonen. Det er en fordel at det er styret og øverste leder som formelt setter prosessen i gang. Avklaringen kan ta tid. Grunnen er at den gjennom sin langsiktighet involverer andre strategiske overveielser. Den må dessuten avklares med ansattes representanter. Slik ledelse kaller vi «age management»eller «aldersriktig ledelse». Konseptet innebærer ledelse og styring i arbeidslivet med sikte på å nytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne. Prosessen foregår slik at eldre medarbeidere kan bidra i verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten, og uten at arbeidet skaper slitasje- og helseskader. Business case.Siden alle virksomheter må ta hensyn til budsjett eller lønnsomhet, må en slik beslutning bygge på en realistisk beregning av faktiske kostnader og behov i virksomheten. Med andre ord: Det må være et ”business case”. Til dette trengs kunnskap om egen virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til produktiv arbeidsdeltaking, læring og utvikling, og kapasitet til å planlegge, gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program. Positive til aldring.Sentralt i et slikt program står lederens positive og avklarte holdninger til alder og aldring (også sin egen). Men positive holdninger er langt fra nok. Det må legges til rette for samarbeid mellom aldersgrupper, holdes fokus på den enkeltes kompetanse og forutsetninger, og vises full åpenhet om endringer og omstillinger. Forskning viser at effektiv ledelse av eldre medarbeidere ikke skjer av seg selv. Aldersriktig ledelse må utvikles som en bevisst og målrettet prosess i virksomheten. Ledere må lære seg både grunntrekkene og detaljene. Som biler på en motorvei kjørerledelsesprosessene i virksomheten i flere parallelle filer med både kryss og rundkjøringer. Dette gjelder også for ledelse av eldre medarbeidere, som må integreres i ledelsesprosessene for øvrig, for å bli en del av arbeidshverdagen. De viktigste av disse prosessene er:De formelle styringssystemene med skriftlig dokumentasjon og avtaler.Budsjetter, delegering, myndighet, ansvar, måling og oppfølging.Virksomhetens kultur og tilvante måter å møte utfordringer på.Ledelse ansikt til ansikt på arbeidsplassen. Selvledelse.Det kan lett skje at en god styrende dokumentasjon settes ut av spill av budsjetter og mangel på oppfølging. Den kan undermineres av kulturen og sedvanen på arbeidsplassen, eller den kan spoleres av en dårlig relasjon mellom medarbeider og nærmeste leder. Trafikken i alle filene kan reguleres og forandres. Den filen som tar lengst tid å endre, er kulturen på arbeidsplassen. I tillegg må en regne med den enkeltes selvledelse: Hva er avgjørende for beslutningen om å fortsette i arbeid eller å velge tidlige veier ut av arbeidslivet gjennom tidligpensjon eller trygd. Hva kan gjøre arbeidsplassen mer attraktiv enn alternativene? Til slutt må en ta med i «trafikkbildet» at både virksomhetens ledelsesprosesser og den enkeltes selvledelse influeres av forhold utenfor arbeidsplassen, for eksempel hvor lønnsomt staten gjennom avgifter gjør det for virksomheten å sysselsette arbeidstakere over en viss alder, og hvilke avtaler om pensjon og lønn partene i arbeidslivet kommer fram til. Det er alltid tre parter involvert i dette spørsmålet: Samfunnet ønsker høyere avgangsalder, virksomhetene må ta økonomiske hensyn, og den enkelte arbeidstaker vil velge ut fra sin situasjon. Men det er gode eksempler på vinn-vinn situasjoner der både virksomhet og den enkelte arbeidstaker er tilfredse med at tidspunktet for pensjonering utsettes.Les om vellykkete bedriftseksempler:Moelven ByggModul: Veien til seniorpolitikk går om seniorene.Sørum kommune: Seniorsuksess ga seniorpris.Med omtrent lik tilgang på energi, teknologi og råvarer vil morgendagens vinnere blant virksomhetsledere være de som først mestrer omstillingen til økt aldersmangfold blant sine medarbeidere. Slik ledelse må læres og utvikles lokalt i virksomheten. Den bygger på kunnskap om alder og arbeid. Den krever utvikling av ledere og ledelse, men den koster ikke mye og vil lønne seg i de aller fleste tilfellene. Den baserer seg på at lederskapets mest sentrale funksjon er å mobilisere ressurser og sørge for deres anvendelse i forhold til bestemte mål. Selve målsettingsprosessen er en sentral del av lederskapet. Eldre medarbeidere er ressurser for arbeidslivet og faller derfor inn i denne forståelsen av lederrollen. Læringspunkt:Læringspunktet fra første leksjon er: Det begynner med at ledere på alle nivå blir en del av løsningen. Hvis ledelsen ennå ikke har tatt målrettede initiativ på dette området er det fare for at de er en del av problemet.        Neste artikkel i denne serien kommer i mai.Om forfatterne:Trude Furunes er Master of Science og har Diploma of Tourism fra New Zealand. Hun er pt i ferd med å avslutte sin doktorgrad om ledelse av eldre arbeidstakere. Hun arbeider ved Universitetet i Stavanger. Reidar J. Mykletun har doktorgrad i stress, arbeid og helse, og er pt professor ved Universitetet i Stavanger innen arbeids- og organisasjonspsykologi. Hans hovedtema er innen alder, arbeid og ledelse av eldre arbeidstakere. Begge er involvert i nasjonale og internasjonale nettverk og er med i flere forsknings- og utviklingsprosjekt på dette feltet i arbeidslivet både i Stavangerregionen og utenlands.  For ytterligere informasjon, kontakt:  Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, tlf.: 95 77 62 55