Det enkleste er ofte det vanskeligste

Vi vet at ved utgangen av 2005 hadde cirka 30 prosent av alle norske virksomheter forpliktet seg i forhold til delmål 3 i IA-avtalen, om å arbeide for høyere avgangsalder1. Hver femte av disse virksomhetene, og det var flest i offentlig sektor, hadde utarbeidet målsettinger for sin seniorpolitikk. Virksomhetene rapporterte da om følgende tiltak for å forlenge medarbeidernes karriere: Kompetanse- og karriereutvikling Forebyggende helsetiltakHelsekompenserende tiltak Tiltak for å beholde arbeidstakere etter fylte 62 år.  Omlag 27 prosent av arbeidstakerne over 62 år tilgodeses av denne siste gruppen av tiltak. De omfatter tilrettelegging av arbeidet eller arbeidsplassen, redusert arbeidstid (inkludert ekstra ferie), kombinasjon av arbeid og trygd, prosjekter og spesielle arbeidsoppgaver, bonusordninger og en uspesifisert gruppe av andre tiltak. Seniorpolitiske tiltak i virksomheterDet har vært en vekst i antall virksomheter med slike tiltak. I følge Seniorpolitisk barometer for ledere 2008  arbeidet 47 prosent av lederne i virksomheter som har en strategi for å holde på sine eldre medarbeidere. Av disse har: 52 prosent innført tilrettelegging av arbeid som strategi for å få eldre medarbeidere til å fortsette i jobben29 prosent nevner kompetanseheving 23 prosent nevner økonomiske insentiv 22 prosent nevner motivering av ledere gjennom opplæring i aldersriktig ledelse.  Tiltakene forekommer langt oftere i store – sammenlignet med små virksomheter, og er mest typiske for offentlig – sammenlignet med privat sektor2. Siden finanskrisen satte inn kan en del av disse tiltakene ha kommet under press og blitt revidert av økonomiske grunner, og andre virksomheter kan ha satt sine tiltak på vent. Vi er i en periode for ettertanke både for ledere, fagforeninger og ansatte. Det gjelder spesielt i virksomheter som raskt hoppet på sjenerøse tiltak for eldre arbeidstakere uten først å ha analysert sin situasjon og sine behov, og uten å ha tatt seg tid til en god gjennomdrøfting av hva som kunne ha bærekraft nettopp i deres virksomhet. Ledernes holdningerHva mener ledere selv om tiltak for å forlenge arbeidskarrieren? Fram til høsten 2008 har ledere blitt mer og mer positive til å både tilsette og beholde eldre medarbeidere3. En norsk undersøkelse 4 5 fra 2005 blant ledere i KLP-området (kommuner, fylkeskommuner og statlige helseforetak) indikerer at de mest hensiktsmessige tiltakene for å holde på eldre medarbeidere er som følger: Kortere arbeidstid Redusert arbeidsbelastning Lønn og bonus Utvikling og opplæring Omplassering og nye oppgaver  Samtidig klager lederne over for lite handlingsrom for seniorpolitikk. Spesielt er det budsjettmessige vansker og problemer med å effektivisere driften samtidig som en skulle redusere belastninger for eldre arbeidstakere. En del av lederne er dessverre også villige til å bruke uførepensjonering og AFP for å løse eventuelle overtallighetsproblemer, og eldre medarbeidere ville langt fra alltid bli beskyttet ved en nedbemanning. Slike lederholdninger er selvsagt uforenlige med det vi vanligvis legger i begrepet seniorpolitikk og viser at ledere ikke uten videre er å stole på i denne sammenhengen. Arbeidstakernes holdningerHva mener arbeidstakerne i norske virksomheter om det samme spørsmålet? Noen svar finner vi i en undersøkelse blant arbeidstakere i KLP-området6. 77 prosent av arbeidstakerne synes å være mer eller mindre åpne for å fortsette i arbeid etter første mulighet til å ta ut pensjon, gitt at lønns- og arbeidsforhold ble lagt til rette for det. Flere forhold øker sjansen for at de vil fortsette. Mest sentralt er tilrettelegging av arbeidet og kortere arbeidstid, mer ferie med full lønn eller mer lønn for full jobb. Omstillinger ødelegger viljen til å fortsette i arbeidslivet. Slik er viljen til å fortsette er sterkest blant dem som ikke har opplevd omstillinger i det siste, som har hatt et variert arbeid og som vektlegger faglige sider ved arbeidsforholdet (har gjennomført en kompetansegivende utdanning siste tre år og/eller har ønske om faglig utvikling og faglig anerkjennelse). En del personlige faktorer spiller også inn. Viljen til å fortsette er sterkest blant dem som mener det skal en høy alder til før man blir oppfattet som eldre medarbeider. De har et positivt syn på fremtiden i yrket, de har tilstrekkelig god helse og positive forventninger til egen arbeidsevne de neste årene. De yngste og de eldste medarbeiderne er mest positive, mens de som er midt i livet er mer negative. Lønn er viktigstSeniorpolitisk barometer for arbeidstakere 20087 kan hjelpe oss videre her. En ny bearbeiding av resultatene8 viser hvilke forutsetninger arbeidstakere setter for å fortsette i arbeid et år til: 29 prosent nevner økonomiske fordeler, særlig høyere lønn. Det er ingen spesielle grupper som legger mer vekt på økonomiske fordeler enn andre. 18 prosent nevner redusert arbeidstid eller mer ferie. Det gjelder særlig dem med høy utdanning og i offentlig sektor, ansatte med middels høy inntekt, og ønsket øker med alderen.17 prosent nevner ledelse og arbeidsmiljø (f.eks. trivsel, arbeidslyst og å føle seg nyttig), mest av menn og unge medarbeidere i privat sektor og av ledere. 14 prosent nevner tilrettelegging av arbeid, mest av kvinner, blant medarbeidere med enten lav eller høy utdanning, og i offentlig sektor. 12 prosent nevner arbeidets innhold, særlig av folk i alderen 38-45 år, med høy utdanning, høy inntekt og lang arbeidstid, og av ledere.  12 prosent nevner helse, oftere med økende alder, av kvinner, og av medarbeidere med lav inntekt og kort arbeidstid.  17 prosent, og en stor gruppe, svarer at de ikke vet hva som kunne få dem til å fortsette ett år lenger. De finnes særlig blant dem med middels eller lavere utdanning og i privat sektor, og med årlige inntekter mellom 300.000 og 399.000 kroner.  De beste virkemidleneHvordan kan ledere bruke disse resultatene til støtte for sine beslutningsprosesser? Både kortsiktige og langsiktige konsekvenser følger av disse undersøkelsene. På kort sikt er vinneren klar – det er økonomisk belønning av dem som vil stå på videre i arbeidslivet. Denne tendensen har utviklet seg i løpet av de 10 siste årene. Det kan skyldes at arbeidstakerne ser at virksomheten sparer penger på lavere pensjonskostnader hvis den enkelte står lengre i jobben. De vil ha sin del av denne fordelen, enten som høyere lønn eller som kortere arbeidsdag eller mer ferie. Disse tiltakene kan også ha langsiktig positiv effekt i den grad virksomheten greier å bruke dem til å styrke sitt omdømme og dra nytte av de spesielle fordelene som eldre medarbeidere kan ha. Kostnadene ved slike tiltak vil være små sammenlignet med gevinstene, og spesielt hvis kostnadene ved tidlig avgang betales av virksomheten selv, vil det ikke lønne seg å pensjonere arbeidstakerne tidlig. En annen kortsiktig vinner ligger gjemt i arbeidsmiljøets kvalitet, god ledelse og et interessant arbeidsinnhold. Et arbeidsmiljø som skaper trivsel og forebygger skader og nedslitning øker motivasjonen for å fortsette i arbeid og å yte godt arbeid i retur. Et mindre antall medarbeidere vil ha bruk for tilrettelegging av arbeidet. Moderate omstillinger og vekt på kompetanseutvikling og varierte arbeidsoppgaver forlenger de positive virkningene av et godt arbeidsmiljø. Denne positive prosessen kan toppes ved at ledere er oppmerksomme på den enkelte medarbeider, gir tilbakemeldinger som har verdi for medarbeiderens måloppnåelse og utvikling, og som inngir tillit. Fordelene ved denne gruppen av tiltak er at de også høyner produktiviteten og kvaliteten i arbeidet, forbedrer virksomhetens omdømme og deres effekt varer ved så lenge tiltakene opprettholdes. Ulempen er at de medfører kostnader for virksomheten. Felles for tiltakene i den siste gruppen er at virksomheten ikke påføres netto utgifter for at folk skal arbeide mindre. Samtidig er tiltakene orientert mot vekst og utvikling. I motsetning til den første generasjonen av tiltak som gjerne fokuserte mer ensidig på reduksjon av belastninger og arbeidstid og tilrettelegging av arbeid som en ”normalløsning” som ble tilbudt alle eldre arbeidstakere, er denne nye generasjonen av tiltak mer vekstorientert og basert på at eldre arbeidstakere i dag gjennomgående har god helse og arbeidsevne nok til noen år ekstra når andre forhold ligger til rette for det. Ressursene er der om virksomheten klarer å motivere for innsatsen. God ledelse avgjørendeOppmerksomhet rettet mot økonomiske virkemidler og på tiltak innen miljø, ledelse og utvikling skal ikke komme i stedet for, men i tillegg til tiltak som fokuserer på å dempe belastningene for medarbeidere som ser dette som en forutsetning for å fortsette i jobben ut over første mulighet til pensjonering. På tross av gjennomgående god helse og arbeidsevne vil det være medarbeidere som har behov for reduksjon i mengden av belastninger de kan påta seg for å kunne fortsette, og som vil vurdere om de har helse god nok til å stå på i arbeidslivet ut over første mulighet til avgang. Også her er god ledelse avgjørende ettersom det vil være mye å hente på en god samtale med vedkommende medarbeider om ønsker og muligheter. Ledelse som tar den enkelte medarbeider på alvor og diskuterer muligheter og begrensninger, vil være en forutsetning for å kunne optimalisere organisering og produksjon med eldre arbeidstakere om bord. Vi har i tidligere kapitler i ”Lederskolen” kalt dette for Aldersriktig ledelse. Som alt godt lederskap er dette en kostnad, men det spørs om en har råd til å la det være. ”Forrige gang det var nedgangstider lot vi mange av våre erfarne medarbeidere gå av med pensjon. Den tapte kompetansen kostet oss mye. Vi har lært av tidligere feil og gjør det ikke en gang til”. Det er holdningene til Aker Solutions på Stord, som ble tildelt Årets seniorinitiativ i 2008. Virksomheter som passer godt på seniorressursene i nedgangstidene er bedre rustet når hjulene nå begynner å svinge igjen. Seniorpolitikken vil overleve sammen med disse virksomhetene. Fotnoter:1 Midtsundstad, T. (2007). Fra Utstøting til inkludering? En kartlegging av norske virksomheters arbeidskraftstrategier overfor eldre arbeidstakere. Oslo: FAFO. Fafo-rapport 2007:37.2 Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Ledere i arbeidslivet. Oslo: Synnovate / Senter for seniorpolitikk.3 Solem, P. E. (2008). Endringer i lederes holdninger til eldre arbeidstakere. Oslo: NOVA. Rapport nr 12, 2008. 4 Furunes, T., Mykletun, R.J. & Solem, P.E. (2005). Lederes holdninger til elder arbeidstakere i  KLP-området. OSLO: KLP / Stavanger: Universitetet i Stavanger – Norsk hotellhøgskole. Rapport5 Mykletun, R. J., Furunes, T., & Solem, P. E. (2009). Managers’ Beliefs about Measures to Retain Senior Workforce. (Submitted to International Journal of Human Resource Management – under revision).6 Mykletun, R. J., Mykletun, A. & Solem, P.E. (2000). Alder og arbeid i kommunesektoren. Ansattes planer om tidlig avgang til pensjon og uføretrygd. Høgskolen i Stavanger, Avd. Norsk hotellhøgskole.7 Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Yrkesaktiv befolkning. Oslo: Synnovate / Senter for seniorpolitikk.8 Solem P. E. & Mykletun, R. J. (2009). Endringer i holdninger og opplevd arbeidsmiljø for seniorarbeidstakere. Oslo: Nova – under arbeid.  Om forfatterne: Reidar J. Mykletun har doktorgrad i stress, arbeid og helse, og er professor ved Universitetet i Stavanger innen arbeids- og organisasjonspsykologi. Hans hovedtema er innen alder, arbeid og ledelse av eldre arbeidstakere. Trude Furunes har doktorgrad i ledelse, med fokus på ledelse av eldre arbeidstakere. Hun er nå postdoktor ved Universitetet i Stavanger. Hennes hovedområder er alder og arbeid, samt studier av relasjoner mellom ledere og medarbeidere. Begge er involvert i nasjonale og internasjonale nettverk og er med i flere forsknings- og utviklingsprosjekt på dette feltet i arbeidslivet både i Stavangerregionen og utenlands. For ytterligere informasjon, kontakt:Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, telefon: 95 77 62 55.