God leder for eldre medarbeidere

Som leder er det du som har størst mulighet til å påvirke eldre arbeidstakeres beslutning om å bli værende i jobben eller avslutte yrkeskarrieren, gå av med pensjon eller uføretrygd. Dette gjelder enten du er nærmeste leder eller en av lederne i linjen helt til toppen av organisasjonen[1]. Som leder: kan du vise holdninger og verdierutsetter du medarbeiderne dine for din lederstilhar du mulighet til å påvirke den enkelte medarbeider direktekan du være med på å utforme arbeidsplassens kultur og sosiale klimahar du innflytelse på budsjett, regler og delegering av makt og myndighet og andre forhold som skaper handlingsrommet for aldersriktig ledelsehar du mulighet til å påvirke organiseringen av arbeidet og fordeling av oppgaverer du med på å bestemme graden av samfunnsansvar som virksomheten er villig til å ta Dette krever både dyktighet og fokus. Men er du og dine lederkolleger dyktige nok, og har dere fokus på de riktige tingene slik at dere kan gjennomføre en aldersriktig ledelse? Noen ledere kan svare ja. Flere og flere eldre arbeidstakere fortsetter i arbeid ut over første mulighet til å gå av med pensjon. Mange lærer seg også å jobbe med helseproblemer, som ellers kunne gitt dem mulighet til å gå ut av arbeidslivet med uføretrygd. Det indikerer at noen ledere gjør en god jobb på dette feltet, og at deres virksomhet derfor har et konkurransefortrinn. Få ledere er født med evnen til aldersriktig ledelse. De aller fleste må lære seg også denne siden ved lederskapet og utføre denne til dels vanskelige delen av jobben på en bedre måte enn hva som er tilfelle i dag. Respekt og forventningAldersriktig ledelse er å kommunisere respekt og forventninger til eldre medarbeidere. Det er å bidra til å utvikle og anvende deres kompetanse og motivasjon, samt legge til rette for at eldre medarbeidere opprettholder sin arbeidsevne. I noen tilfeller, men langt fra i alle, må arbeidet legges til rette med flere pauser, mer hvile eller kortere arbeidstid. Kanskje oppgaver og arbeidstid må reorganiseres. Det kan også være hensiktsmessig med særlige motivasjonstiltak som bonus eller høyere lønn. Slike tiltak må fordeles med innsikt og følsomhet for både den enkeltes behov og situasjonen på arbeidsplassen. Arbeidsmiljøet må utvikles slik at aldersmangfoldet verdsettes. En må overvåke arbeidsmiljøet og egen lederstil for å unngå aldersdiskriminering. I enkelte tilfeller må en også gi fordeler til noen og som alle ikke kan få del i. Som leder må du være i stand til å forklare og begrunne seniorpolitiske tiltak overfor dine medarbeidere og egne ledere. Optimal ledelse av et aldersmangfoldig arbeidsmiljø kommer i tillegg til de andre oppgavene som konkurrerer om din ledertid og oppmerksomhet. De gjør lederrollen mer interessant, sammensatt og krevende. De fire viktigste lærings- og utviklingsoppgavene med underpunkter for aldersriktig ledelse:  Kontekst for aldersriktig ledelse:Kjenne organisasjonen og samfunnet omkring, kunne skape handlingsrom og bruke motivasjonstiltak for eldre medarbeidereForstå, kunne og ha vilje til å bruke aldersriktig lederskap for å vise samfunnsansvar og skape et godt omdømme for organisasjonen Ferdigheter i å:Kommunisere med eldre menneskerUtvikle gjensidig kjennskap og tillit til i forholdet til eldre medarbeidereUtvikle eget lederskap for å skape muligheter for god aldring i arbeidslivet Vilje, verdier og holdninger:Akseptere egen aldringUtvikle positive holdninger til eldre medarbeidereUtvikle menneskesyn og vilje til ansvar for integrasjon av eldre medarbeidere Kunnskap om og forståelse av:De demografiske endringene og erkjenne deres konsekvenserHva arbeidsevne, alder og aldring innebærerStyrke og svakhet ved eldre arbeidstakereBetydningen av identitetsutvikling i forhold til arbeidsplassenHvorfor noen eldre medarbeidere slutter tidlig mens andre blir lengre i arbeidslivetØkonomiske, kompetansemessige og sosiale virkninger for virksomheten ved at eldre medarbeidere fortsetter i jobben Kunnskap og forståelse Aldersriktig ledelse bygger på kunnskap om alder og arbeid som ikke er allemannseie i utgangspunktet, og som heller ikke inngår i utdanninger som ofte fører fram til lederjobber. Dette gjelder spesielt de demografiske endringene som i de nærmeste årene uvegerlig vil forandre den aldersmessige sammensetningen i arbeidslivet og skape nye forhold for rekruttering, opplæring og utvikling av medarbeidere, og økt behov for å ta vare på kompetente medarbeidere i alle generasjoner. Disse spørsmålene har stor betydning både for samfunnet, for arbeidsplassen og for den enkelte leder og medarbeider. For arbeidsplassen er det vanligvis lønnsomt å beholde eldre arbeidstakere lengst mulig sammenlignet med å pensjonere dem, og en leder må forstå hvordan en slik kalkulasjon kan settes opp. Videre må en dyktig leder i dag vite hva alder, aldring og arbeidsevne innebærer og unngå de vanlige misforståelsene omkring sammenhengene med helse, sykefravær og arbeidsprestasjoner. Du må utvikle ny erkjennelse av hva dette innebærer for optimal ledelse og egen lederrolle. Det er viktig å forstå hvordan arbeidsplass og identitet henger sammen, og hvordan ledere kan styrke eller ødelegge medarbeiderens individuelle og kollektive arbeidsplassidentitet. Dette henger igjen sammen med forståelsen av hvorfor noen medarbeidere går ut av arbeidslivet gjennom uførepensjon og tidligpensjon, mens andre blir og forlenger arbeidskarrieren ut over første mulighet til å kutte ut jobben. Dette er den enkleste delen av prosessen som skal til for at du skal bli en god leder for eldre medarbeidere, og det er dette våre amerikanske kolleger kaller ”spray and pray” – vi sprer kunnskap og ber til høyere makter om at det vil virke et eller annet sted i arbeidslivet… Men tro oss – det skal mer til for å optimalisere ledelse for eldre medarbeidere. Grunnleggende ferdigheterDet er primært tre grunnleggende ferdigheter som er kritiske i forhold til å lede eldre medarbeidere.Evnen til å kommunisere trygghet, aksept og forventninger, samt sette realistiske mål og vurdere resultater og innsats sammen med eldre medarbeidere. Utfordringen her er at din egen innsikt i og trygghet i forhold til din egen aldring vil påvirke kommunikasjonen. Det er umulig for deg som leder å kommunisere ærlig og åpent med en medarbeider uten også å formidle din egen sympati eller antipati, og trygghet eller frykt i forhold til vedkommende eldre medarbeider.Bygge opp gjensidig tillit og kjennskap til hverandre i dyaden mellom leder og medarbeider med referanse til LMX-teori (leader-member-exchange theory). Uten slik gjensidighet vil det oppstå misforståelser og feiltolkninger som forverrer forholdet mellom deg og dine eldre medarbeidere. Sikre god aldring i arbeidet gjennom egen lederstil og indirekte gjennom å skape et godt og støttende klima og kultur uten diskriminering, klare roller og passe høye krav på arbeidsplassen. I denne lederstilen ligger det å vise omtanke og rettferdig og støttende lederskap der også eldre medarbeidere blir bemyndiget slik at de opplever rimelig grad av kontroll i sin egen arbeidssituasjon i et forutsigbart arbeidsmiljø.  ”Viljen til å ville alder evnen til å kunne”Vilje knytter sammen verdier og holdninger til forutsigbare handlinger. Vilje er tegn på at du som leder er blitt oppmerksom på fenomenet aldersriktig ledelse og har integrert erkjennelsen av dette temaet i ditt verdisystem. Her rører vi ved lederens grunnleggende menneskesyn og integritet som leder, samt hans / hennes bruk av egen personlighet som et dynamisk bidrag til det optimale lederskapet, både gjennom egne handlinger og med å være en modell for ønsket atferd på arbeidsplassen. En av forutsetningene for å nå fram, er at du som leder har et avklart forhold til din egen gode aldring i arbeidet og forstår og aksepterer hva denne prosessen vil medføre. Basert på en slik avklaring, vilje og integritet, samt kunnskaper og forståelse, vil du som leder ta ansvar for å optimalisere situasjonen for den eldre medarbeideren og arbeidsplassen, og bidra til at virksomheten skaper seg et godt omdømme og viser samfunnsansvar på dette området. Det knytter deg som leder tettere sammen med organisasjonen og samfunnet som kontekst for aldersriktig ledelse og bidrar til å forbedre lederskapets bidrag til organisasjonens bærekraft. Kontekstene for aldersriktig ledelseSamfunnet og virksomheten er kontekstene for aldersriktig ledelse, og disse hjelper eller hindrer deg som leder i denne sammenhengen. Det er en fordel jo mer konsistente og positive signalene og virkemidlene er i disse kontekstene. Samfunnet, som har bruk for flere hender i arbeid og reduksjon av tapte årsverk i arbeidslivet, kan støtte virksomhetene gjennom reduksjon av arbeidsgiveravgift for hver ansettelse av eldre medarbeidere.  Det handler om videreføring av deres arbeidsforhold ut over laveste grense for pensjon eller å forhindre et tilfelle av uføretrygd. Men dette er ikke tilfelle ennå. Samfunnet kan også legge til rette for og stimulere en livsstil som fremmer arbeidsevne og et langt liv. Det siste kan også virksomheten bidra til gjennom velferdsordninger. I dag bidrar samfunnet primært på individnivå til lengre arbeidskarriere ved et pensjonssystem som skal straffe dem som vil ta ut tidligpensjon og belønne dem som vil jobbe lenge.  Slik kan det gjøresSom leder trenger du tilgang til læring og støtte for å utvikle kunnskap, ferdigheter og holdninger som er nødvendige for å lykkes med denne etter hvert mer påtrengende delen av lederrollen. Å ta i bruk aldersriktig ledelse er endringsledelse i praksis. Det enkleste er å se hva andre lykkes med og kopiere det som fungerer. Ved å dele ut prisen ”Årets seniorinitiativ” viser Senter for seniorpolitikk veien til virksomheter som andre kan lære mye av. Det er mye god læring i å etterape gode modeller, spesielt om de tilpasses virksomhetens egenart. I tillegg kan en utvikle sin aldersriktige ledelse også gjennom å lese og diskutere med andre Selv om vi har størst tro på betydningen av at den enkelte utvikler og bruker seg selv som det viktigste redskapet i aldersriktig ledelse, er det nyttig å bruke verktøy som vinnvinn.org på seniorpolitikk.no. De fleste ledere kan bli gode ledere på dette området, men som leder bør du ta deg tid til den egenutviklingen dette innsatsområdet krever av deg. Lykke til.[1] Den aller viktigste faktoren er naturlig nok medarbeiderens egen helse og arbeidsevne, men effekten av leders atferd og holdninger er omtrent like viktig (J. Ilmarinen 2009) Ageing and Work Ability. NIVA Road-show 2009: Ageing. Does age matter more than work ability in extending workers’ careers?)