Hva bør ledere vite om alder?

Kronologisk alder som personalpolitisk blindspor.Alder og arbeidsevne.Alder som plussfaktor.Vi føler oss yngre enn vi er.Om forfatterne.Reidar Mykletun og Trude FurunesLes Aldersriktig ledelse del I: Aldersriktig ledelse må læres og utvikles i virksomhetene.Ved første blikk oppleves alder som et tall mellom null i den ene enden og noe mer diffust i nærheten av hundre i den andre. Tallet er et uttrykk for kronologisk alder – hvor lenge personen har levd. Kronologisk alder er lett å gripe til når en skal gruppere folk, for eksempel i forhold til rettigheter og plikter i samfunnet, og hva de har lov til og ikke lov til.Arbeidslivet har en del kjøreregler basert på alder,. Kjørereglene kan dreie seg om hvor tidlig en arbeidstaker kan bruke maskiner og utstyr, og i noen tilfeller hvor lenge en kan få lov til å utføre visse arbeidsoppgaver. Til sist kommer aldersrelaterte regler om fordeler for eldre arbeidstakere, herunder rett til å forlate arbeidslivet med pensjon og opphør av arbeidsavtaler. Kronologisk alder som personalpolitisk blindspor.Administrativt er kronologisk alder er lett å gripe til fordi det er en eksakt størrelse. Men i personalpolitisk sammenheng er alder et blindspor. I stedet for å kjøre videre langs dette blindsporet må ledere ta kostnadene med å forstå alder på et dypere nivå. Bare på den måten kan de skape grunnlag for bedre inntjening og høyere ytelse gjennom aldersriktig ledelse og arbeidsorganisering. Alder er punkter i et livsløp som gir mening når en forstår dem i lys av kunnskap om aldring som en prosess. Aldring er en prosess der noen egenskaper og kvaliteter forandrer seg ettersom årene går. Noen av forandringene er positive i forhold til det å være arbeidstaker eller leder i en virksomhet. Andre forandringer er primært negative. I den grad ledere i norsk arbeidsliv bryr seg om medarbeidernes alder, er det mest de negative forandringene de retter oppmerksomheten mot. Våre egne undersøkelser i offentlig sektor viser at likegyldighet gjenspeiler seg ved at mange norske ledere ikke tar ansvar for seniorpolitikk i sin virksomhet enda virksomheten har inngått en IA-avtale. Få har sørget for å beregne aldersprofiler for ansatte i virksomheten om fem år som et av grunnlagene for sin strategiske tenkning. Norsk seniorpolitisk barometerviser gang på gang at ledere er villige til å diskriminere eldre medarbeidere selv om dette er ulovlig. De aller fleste ledere har ennå ikke tatt opp til diskusjon i sin virksomhet hvilke implikasjoner de nye reglene mot diskriminering kan ha nettopp på deres arbeidsplass.Last ned rapporter fra den årlige undersøkelsen Norsk seniorpolitiks barometer. Alder og arbeidsevne.Det er riktig at de negative forandringene som aldring medfører gjelder forhold som er viktige for arbeidslivet. Et eksempel er noen former for intelligens, som kan være på sitt høyeste allerede før den unge kommer ut i arbeidslivet. Et annet eksempel er maksimal fysisk arbeidsevne, som er høyest i aldersgruppen 20-30 år, og som typisk nok er karrieretoppen for mange idrettsutøvere. Men arbeidslivet er ikke basert på toppintelligente medarbeidere og daglige maksimalprestasjoner. I gjennomsnitt holder den fysiske arbeidsevnen i forhold til arbeidslivets krav til godt over pensjonsalderen, gitt at slitasjeskader eller andre alvorlige helsesvikt ikke rammer den ansatte. Noen eldre medarbeidere vil trenge mer tid til å hvile fordi deres daglige prestasjon er nærmere ”taket” på arbeidsevnen. Dessuten er det stor forskjell i arbeidsevne, og ekstreme prestasjoner kan utføres selv i høy alder, som når 76 år gamle Min Bahadur Sherchan besteg den 8848 meter høye Mount Everest den 25. mai i år. For å forstå dette er det nødvendig å ta i bruk begrepet biologisk alder for å betegne den utviklingstakten kroppen har biologisk sett. For en femtiåring utviklingstakten avvike fra den kronologiske alderen med kanskje så mye som åtte år i begge retninger. Selv om antallet arbeidstakere med helseplager øker med alderen, viser forskning og erfaring at de vanligvis er i stand til å fortsette i arbeidslivet på tross av helseplagene og vanligvis med uforminsket effektivitet. Om en ser bort fra de få langtidssykemeldte, er nærværet på arbeidsplassen høyere blant eldre medarbeidere enn yngre. Og står medarbeideren fast grunnet helsesvikt, lavere arbeidsevne eller mangel på kompetanse er det å fokusere på alder en av de mest destruktive løsningene en leder kan fall ned på. Det er ikke alder som er problemet, og alder kan en heller ikke gjøre noe med. Å bruke alder som forklaring på et problem blir derved lammende og skjebnetungt i sin konsekvens. For at en skal bli løsningsorientert, må fokuset flyttes fra alder til selve problemet.Ledere som først og fremst retter oppmerksomheten mot negative forandringer som aldringen medfører, har lett for å se på alder nærmest som en sykdom. Å se på alder som sykdom fører lett tanken hen på at døden. Ledere som andre vegrer seg fra å tenke på dette og skyver derved eldre arbeidstakere fra seg. En slik reaksjon kan være en ubevisst uvilje mot stadig å bli minnet om sin forgjengelighet. Alder som plussfaktor.Aldring kan ha sien egne vekstkurver som medfører økning og kvalitativ forbedring i arbeidstakerens kapasitet, evner og egenskaper. Noen av disse endringene vedvarer ut over det vi vanligvis tenker på som yrkesaktive år. Eksempler på slike plussfaktorer er •    Vurderingsevne. •    Evne til å se løsninger og omgås medarbeidere og kunder i vanskelig situasjoner.•    Å forstå feil og uønskede hendelser. Bak disse positive endringene ligger det utvikling av kunnskap og ferdigheter, modning av holdninger og endringer i hjernekapasitet. Ofte har den enkeltes mulighet til skape seg en gunstig livssituasjon bedret seg over tid. Mer energi kan rettes mot arbeidslivet hvis det ellers er attraktivt nok og motiverer til innsats. Dette gjenspeiles i at opplevelsen av mestring og trivsel vanligvis er høyere hos eldre arbeidstakere enn hos deres kolleger som er midt i livet. En slik positiv utvikling, som ofte kan kalles utvikling av visdom, er avhengig av at personen har utsatt seg for vekslende omgivelser og nye utfordringer, og derved tjent på de læringsmulighetene som både arbeidslivet og privatlivet gir. Ledere må derfor sørge for å skape utvikling og læring gjennom hele arbeidskarrieren for å maksimere arbeidstakernes muligheter for mestring gjennom hele arbeidskarrieren.   Både de positive og negative endringene foregår i ulikt tempo for ulike personer. Det tidspunktet hvor de negative virkningene av aldring blir mer dominerende enn de positive, definerer det tidspunktet hvor det er behov for seniorpolitiske tiltak av den typen der en legger forholdene bedre til rette for at en eldre arbeidstaker skal klare jobben sin. Slike kompenserende tiltak er ikke nødvendige for alle eldre medarbeidere og ikke i alle jobber og heller ikke ved en spesiell alder. De fleste virksomheter som setter i gang slike tiltak har funnet ut at det kan lønne seg fordi de eldre medarbeiderne er ressurser de har bruk for i sin produksjon, selv om noen av dem ikke yter fullt i sine siste arbeidsår. (Tiltak blir tema i en senere artikkel.) Vi føler oss yngre enn vi er.I tillegg til gapet mellom kronologisk og biologisk alder må ledere også forstå fenomenet psykologisk alder. Psykologisk alder uttrykker to forhold: Den alderen en opplever at en har, og den alder en ideelt ønsker at en hadde hatt. Resultater fra blant annet Norlag-undresøkelsen har vist at syv av ti av personer opplever seg selv som yngre enn den kronologiske alderen egentlig tilsier. Avstanden mellom opplevd alder og kronologisk alder er mellom fem og ti år. I tillegg ønsker ni av ti at de var enda fem til ti år yngre enn deres kronologiske alder viser. Dette kaller vi ideell alder. Den viser blant annet hvilken vei ambisjonene går. Last ned informasjon om Den norske studien av livsløp, aldring og generasjon (Norlag) .Les filosof Mia Berners betraktninger om egen aldring.Disse positive avvikene omfatter både idealer, følelser og atferd, og de begynner i god tid før fylte tretti år. De bygger på følelsen av at en klarer mye og vil mye selv om den kronologisk alderen tikker og går. Det innebærer at en kler seg, ter seg, tenker og handler som yngre enn hva kronologisk alder i egne øyne skulle tilsi. Utenlandske undersøkelser har vist at dette positive avviket fra kronologisk alder er knyttet til mestring, optimisme og vitalitet, og til mindre stress og mer trivsel i arbeidslivet. For ledere er dette viktig – det skaper en psykologisk plattform av tro og vilje til å mestre – og gir lederen et utgangspunkt der hun / han kan jobbe i medvind hva gjelder arbeidsmotivasjon og arbeidsprestasjoner. Ledere kan også bidra til utvikling av disse positive oppfatningene av egen alder ved å stille positive forventninger til eldre medarbeidere og se på dem som yngre enn deres kronologiske alder tilsier.  Den psykologiske alderen vil spille en rolle for hvordan andre opplever personen. Vitalitet og livsglede assosieres med helse og ungdom, og vil kunne ha betydning både for klima og kommunikasjon internt på arbeidsplassen og for hvordan kunder og brukere opplever møtet med virksomheten. Foreløpig har vi få undersøkelser om en slik ”sosial alder”, men gjennom resultater fra Seniorpolitisk barometer vet vi at medarbeidere mener ”terskelen” for å være en eldre arbeidstaker er 57 år, og vi har sett at den stiger litt fra år til år. De fleste arbeidstakerne over 60 år mener imidlertid selv at de ennå ikke har kommet med i gruppen av ”eldre arbeidstakere”, noe som igjen understreker betydningen av å være oppmerksom på psykologisk alder som fenomen. NorLag-undersøkelsen viser at grensen for å bli opplevd som ”eldre” generelt i samfunnet er 65 år, og at en oppleves som ”gammel” ved 80. Avstanden mellom ”eldre” og ”gammel” har økt betydelig de siste førti årene. Ledere derimot mener grensen for å være en ”eldre arbeidstaker” er 54 år og viser på den måten både mindre kunnskap om og mer pessimistisk og negativ holdning til alder. Med et slikt utgangspunkt vil ledere uvegerlig bidra til å suboptimalisere drift og utvikling på arbeidsplassen.Ledelse er å framskaffe og bruke ressurser for å nå mål. Aldersriktig ledelse er å lære å se bort fra kronologisk alder og i stedet se på medarbeideren som en person med unike ressurser som kan være annerledes enn det den kronologiske alderen skulle tilsi.Gå inn på Senter for seniorpolitikks verktøy for ledere i arbeidslivet.Referanser:Per Erik Solem: Seniorer i arbeidslivet. Kunnskap om aldring og arbeid, Nova 2007.Svein Olav Daatland: Hvor gammel vil du være? i Aldring og livsløp 2005, 2, 2-7Per Halvorsen: Glitrende grå, Bazar forlag 2008 Om forfatterne.Trude Furunes er Master of Science og har Diploma of Tourism fra New Zealand. Hun er pt i ferd med å avslutte sin doktorgrad om ledelse av eldre arbeidstakere. Hun arbeider ved Universitetet i Stavanger. Reidar J. Mykletun har doktorgrad i stress, arbeid og helse, og er pt professor ved Universitetet i Stavanger innen arbeids- og organisasjonspsykologi. Hans hovedtema er innen alder, arbeid og ledelse av eldre arbeidstakere. Begge er involvert i nasjonale og internasjonale nettverk og er med i flere forsknings- og utviklingsprosjekt på dette feltet i arbeidslivet både i Stavangerregionen og utenlands.  For ytterligere informasjon, kontakt:  Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, tlf.: 95 77 62 55.