Kan seniorpolitikk føre til utstøtning

Selv innen rammen av virksomhetens offisielle seniorpolitikk kan en stille spørsmål ved om eldre medarbeidere blir motivert til å fortsette i arbeidslivet etter første mulighet til å ta ut pensjon? Og hvis de fortsetter, vil de da oppleve produktive arbeidsdager, godt og utviklende arbeidsmiljø, gode relasjoner til kolleger og brukere/kunder og god ledelse, slik at arbeidsdagene bidrar positivt til deres livskvalitet? Høyere lønn betyr myeI forrige kapittel av lederskolen (del 8) diskuterte vi ulike tiltak som kan fremme eldre medarbeideres deltakelse i arbeidslivet. Med utgangspunkt i blant annet Seniorpolitisk barometer for arbeidstakere 2008[1][2] pekte vi på at økonomiske fordeler, særlig høyere lønn, er det tiltaket som får mest tilslutning som forutsetning for å jobbe et år til. Andre viktige faktorer er godt innhold i arbeidet, godt arbeidsmiljø og god ledelse, slik at det skapes trivsel og arbeidslyst, og at seniorene føler seg nyttige på arbeidspassen. Felles for disse gruppene er at de ikke ser primært på lettelser i arbeidet som det som skal til for å fortsette. De er medarbeidere som vil yte fullt på linje med yngre arbeidstakere i volum og arbeidstid, og som er innstilt på å gå på noen år ekstra og for full maskin. Disse arbeidstakerne utgjør den ene av to hovedgrupper blant ”konsumentene” av seniorpolitikk. Mer fritid og god helseDen andre hovedgruppen ser etter lettelser i arbeidsbelastningen og/eller mer fritid som forutsetning for å jobbe noen år ekstra. De ønsker seg redusert arbeidstid eller mer ferie, eller de vil ha bedre tilrettelegging av arbeidet og arbeidsplassen. Det er også en stor gruppe som ikke vet sikkert hva de ville ønske seg av tiltak, og som kanskje er spesielt fleksible når det gjelder mulighet for å legge arbeidsår til deres karriere. Det er også en tredje hovedgruppe som uttrykker en indirekte bekymring for egen helse, ved å sette opp god helse som forutsetning for å bli i arbeidet etter første mulighet for å ta ut pensjon. Balansen mellom kostnader og nytteFelles for disse hovedgruppene er at de ser etter tiltak i virksomheten som motiverer dem til å fortsette i arbeidet, og disse tiltakene vil koste noe for virksomheten. Jo trangere handlingsrom en har grunnet økonomiske nedgangstider, jo mer press vil det bli mot tiltak for spesielle grupper på arbeidsplassen. Dette reiser flere spørsmål til ledere på alle nivå: Hva er balansen mellom kostnader og nytte ved slike tiltak? I hvilken grad stigmatiseres arbeidsplassen ved å ikke tilby gode seniorpolitiske virkemidler som andre arbeidsplasser har tatt i bruk, og hva er verdien av et positivt omdømme? I hvilken grad vil tiltak overfor eldre medarbeidere bli akseptert av resten av medarbeiderne? Hvordan sikres kompetansen og nettverkene som eldre medarbeidere har, og som de tar med seg når de går ut i pensjon? Hvor mye av slik ”ny urettferdighet” kan vi ha uten at det oppleves som en forfordeling av noen grupper? Forholdet mellom kostnad og nytte må avklares fordi det er et viktig grunnlag for beslutninger om hvilke seniorpolitiske virkemidler som bør tas i bruk. Videre er disse argumentene en helt nødvendig del av argumentasjonen som skal begrunne tiltak som ellers kan oppleves som urettferdige av andre medarbeidere. Regnestykket er i utgangspunktet enkelt. Det er spørsmålet om hva det koster i økte pensjonsinnskudd når en medarbeider går av med pensjon på et tidlig tidspunkt, og hva som er marginene mellom denne kostnaden og det som tiltakene for å holde på en medarbeider faktisk koster. Fare for svekket imageEn medarbeider i pensjon betales av virksomheten gjennom pensjonskassen for å ikke bidra til virksomhetens verdiskaping! Og er en ekstra uheldig, er vedkommende i tillegg misfornøyd med seniorpolitikken i virksomheten han har slitt og jobbet for og bidrar til å skape et dårlig image for virksomheten hos alle sine bekjente. Den som går av med pensjon tar med seg kompetanse som kan være viktig for lønnsom drift, og som kan være nøkkelen til et nettverk som virksomheten har bruk for å ha tilgang til. Selv om ingen kjenner kostnadene ved et dårlig image, kompetanse som forsvinner og nettverk som ikke lenger er så tilgjengelige, er dette potensielle kostnader som må legges til de øvrige kostnadene ved at medarbeideren går ut i tidlig pensjon. I mange tilfeller er disse ukjente og upresise kostnadene mye større enn prisen på tiltakene for å holde på en eldre medarbeider. Spesielle goder til hvem?Opplevelsen av urettferdighet kan oppstå blant andre medarbeidere når eldre medarbeidere får spesielle goder i form av tiltak for å forlenge sin arbeidskarriere. Dette gjelder uansett om det tilbys lettelser i arbeidsbelastning og avkorting i arbeidstid, eller om det gjelder høyere lønn/bonus, spesielle arbeidsoppgaver eller bedre arbeidsmiljø og ledelse, enn det som blir andre medarbeidere til del. Urettferdighet kan oppleves når noen av medarbeiderne forfordeles, når det er uklarhet eller uenighet om hvem som skal ha spesielle goder, hvorfor de skal ha dem, om beslutningene som ble tatt eller måten godene ble tildelt på. Konsekvensen av opplevd urettferdighet vil kunne være mobbing av eldre arbeidstakere. Mobbing kan oppstå på flere måter og ha sitt utspring i ledere, medarbeidere og brukere av tjenester eller kunder. Den eneste måten å unngå at seniorpolitiske tiltak i det lange løp oppleves som urettferdige, vil være at de begrunnes både økonomisk og med henblikk på image, samfunnsansvar, kompetanse og nettverk, og at både beslutningene og måten de tas på er transparente. I denne sammenhengen spiller fagforeningene en sentral rolle. Se opp for utstøtingDet er også mulig å ødelegge en ellers god seniorpolitikk med praktisk organisering av arbeidet. På bakgrunn av vår forskning har vi funnet grunn til å være på vakt overfor linjeledere og mellomledere som gjennom sin tilrettelegging og organisering, skaper situasjoner som støter medarbeidere ut av arbeidslivet. Dette skyldes flere forhold. En grunn kan være at seniorpolitikken gir lederne mer arbeid med tilrettelegging og organisering. En annen grunn kan være at eldre medarbeidere noen ganger oppleves som annenrangs medarbeidere, som har særlige rettigheter og som mellomlederne ikke har forstått begrunnelsen for, og som de ikke har noe eierforhold til. Dette skyldes igjen at seniorpolitikken i virksomheten ikke er gjennomtenkt og at implementeringen og lederopplæringen er ufullstendig. En tredje årsak kan være at selv om den enkelte arbeidsplass tilføres ressurser for gjennomføring av seniorpolitiske tiltak, så blir disse ressursene brukt til andre formål enn å lette presset for og omkring den enkelte eldre medarbeider. I ledermøter kan en høre ledere snakke om eldre medarbeidere med åpenlys sarkasme i tonefall, intonasjon og ordvalg, og belønnes med latter og anerkjennende humring hos de andre lederne. En kan lett tenke seg hvordan negative holdninger slår ut i skjulte agendaer i arbeidets organisering. Spesielt vanskelig vil det være for en eldre medarbeider når vedkommende ønsker mer fritid eller redusert arbeidsbelastning, og viser til den vedtatte seniorpolitikken i virksomheten. Hvis arbeidskravene i vedkommendes jobb er relativt stabile, slik at samme arbeidsmengden må utføres uansett, og linjeleder ikke tilfører ressurser som kompenserer for reduksjonen i arbeidsinnsats, kommer både den eldre medarbeideren og hans/hennes kolleger i klemme. Tapet av arbeidskraft må da enten kompenseres ved at kolleger jobber mer, at produksjonen går ned eller at kunden/klienten ikke får det vedkommende har krav på eller forventer. En kjedereaksjonEt eksempel fra grunnskolen kan illustrer dette: I et arbeidslag på seks lærere er det to som er over 62 år, og som har fått rett til å ta ut flere fridager i løpet av arbeidsåret. Rektor vil ikke kompensere dette tapet av arbeidstimer direkte til teamet selv om han får den tapte arbeidstiden refundert fra sin ledelse sentralt i kommunen. Teamet må da påta seg en større arbeidsbelastning og/eller senke kvaliteten på arbeidet de utfører. Dette gir flere typer av konsekvenser. Timer til svake elever går først. De svake elvene som har rett på spesielt tilrettelagt opplæring, får da ikke det opplegget de har krav på. Men siden de er svake og ikke klager på situasjonen, kan dette skje uten at rektor får reprimande. Det neste er at grupper av elever slås sammen og får dårligere individuell tilrettelegging enn de har krav på. Men siden skolehverdagen nå er fylt med stadige reorganiseringer av grupper, vet heller ikke elevene at de nå taper, og igjen kan rektor slippe unna. Kollegene som dekker opp for de to som ikke er tilstede, får mer arbeid. Slitasjen øker og i lengden vil dette kunne bidra til økt sykefravær. Dette sykefraværet må dekkes opp av de som er på jobb uten at det tilføres vikarer, arbeidsmiljøet forringes og misnøyen øker. I lengden vil ingen team ha eldre medarbeidere med, fordi de har rett på fridager som øker presset på resten av teamet. Selv om den enkelte eldre medarbeider tidligere har nytt respekt og fått støtte hos sine kolleger, elever og deres foreldre, er det vanskelig for vedkommende å fortsette slik, vel vitende om hvilke belastninger egen reduksjon i arbeidstid skaper for elever og kolleger.  Aldersriktig ledelse som nøkkelDette er eksempler på destruktiv ledelse. Ledelse som både er negativ for den enkelte medarbeider og i forhold til virksomhetens målsetting. Slik avsporet ledelse forekommer blant linjeledere og mellomledere i ”de beste familier”. Alle virksomheter har slike organisatoriske krypkjellere som kan misbrukes i utøvelsen av svart lederskap. Toppledere er også å bebreide fordi de ikke følger opp og evaluerer nøye nok den seniorpolitikken de selv har introdusert. Aldersriktig ledelse er og blir nøkkelen til seniorpolitisk suksess! Skal seniorpolitikk bli til glede for både virksomhet, kunder/klienter og de eldre medarbeiderne, må den gjennomføres i fullt mon og med oppmerksomhet mot alle detaljer. [1] Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Yrkesaktiv befolkning. Oslo: Synnovate / Senter for seniorpolitikk.[2] Solem P. E. & Mykletun, R. J. (2009). Endringer i holdninger og opplevd arbeidsmiljø for seniorarbeidstakere. Oslo: Nova – under arbeid. Om forfatterne: Reidar J. Mykletun har doktorgrad i stress, arbeid og helse, og er professor ved Universitetet i Stavanger innen arbeids- og organisasjonspsykologi. Hans hovedtema er innen alder, arbeid og ledelse av eldre arbeidstakere. Trude Furunes har doktorgrad i ledelse, med fokus på ledelse av eldre arbeidstakere. Hun er nå postdoktor ved Universitetet i Stavanger. Hennes hovedområder er alder og arbeid, samt studier av relasjoner mellom ledere og medarbeidere. Begge er involvert i nasjonale og internasjonale nettverk og er med i flere forsknings- og utviklingsprosjekt på dette feltet i arbeidslivet både i Stavangerregionen og utenlands. For ytterligere informasjon, kontakt:Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, telefon: 95 77 62 55.