Må tørre å si: “Jeg trenger deg!”

Rapporten handler om hva ledere kan gjøre for å få ansatte i en sektor preget av tidligpensjonering og uførhet, til å jobbe lenger.- Det er ikke bare én riktig måte å utøve ledelse på. Tidligere forskning om ledelse av seniorer har vist mye kunnskap om hva som skal til for å få seniorer til å stå lenger i arbeid, men det er fortsatt begrenset kunnskap om god seniorpolitisk ledelse, sier Terjesen. I rapporten vises det blant annet til forskning som identifiserer hva som virker, men som er uten beskrivelser av hva god ledelse innebærer i praksis.TransformasjonsledelseHans C. A. Terjesen skiller mellom transaksjonsledelse og transformasjonsledelse.- Tidligere forskning har fokusert mye på goder og dermed på ledelse som en form for transaksjon mellom arbeidsplassen og seniorene. For å fange den gode ledelsen måtte vi derfor bruke et analytisk verktøy som tar opp i seg mer enn dette. Vi må snakke om transformasjonsledelse, sier han.Transformasjonsledelse handler overordnet om å spille på de kognitive, emosjonelle og personlige dimensjonene ved ledelse, som å:Være en god rollemodell og vise god atferdVære best på etisk kompetanseVære den som evner å se hvor den enkelte trenger hjelp eller anerkjennelseVære den som motiverer gjennom bruk av følelser eller symbolerSkape et miljø der medarbeiderne bidrar med kritiske og konstruktive tilbakemeldinger og til å konseptualisere- Lederen må formidle at her hos oss har vi en praksis for at alles bidrag er essensielle for at vi skal bli enda bedre. Det er fint når medarbeidere sier: ”Jeg har en idé og jeg kan bidra med …”. Det er viktig å forme organisasjonen slik at den passer til det som skal gjøres, sier Terjesen.Utnytt handlingsrommetVi hører ofte om stramme budsjetter i pleie- og omsorgssektoren, og som begrenser ledernes handlingsfrihet.- Lederne har sitt oppdrag, men kan tidvis ha ganske stor handlefrihet. De kan gjøre noe når turnusen settes opp, noe ved nyansettelser og som her, delta i forskningsprosjekter. Hvis de vil, kan de gjøre en del selv innenfor trange rammer, slik som å:Være en deltakende lederSørge for motiverende samtalerSørge for at behov i den enkeltes livsfase går opp med det å jobbe turnus- Å være en god rollemodell er helt gratis, men det krever tid, sier AFI-forskeren.Hans C. A. Terjesen mener ansattes behov for tilbakemelding bare blir sterkere med årene.- De lederne som lykkes med å få medarbeiderne sine til å fortsette lenger i arbeid, har vært flinke til å si: ”Jeg trenger deg!” De viser at vedkommende er en del av en kontinuerlig utvikling. Lederne må sørge for helsefremmende arbeidsplasser, sier han.Aldersadekvat somatikkTerjesen mener det ikke er så rart om en som har jobbet 35-40 år i pleie- og omsorgsektoren og kanskje hatt mange tunge løft, får noen ”vondter” etter hvert. Han kaller det aldersadekvat somatikk.- For noen er det et stigma å bli eldre. Da er det viktig å huske på at det er arbeidet og ikke alderen, som er årsak til skaden. Men det at noen har litt vondt, betyr at lederen må ta hensyn til det og si at de skal gjøre det de kan for at vedkommende skal kunne fortsette i jobben sin. Arbeidstakeren kan kanskje få:Andre arbeidsoppgaverForståelse for at denne smerten må vedkommende kanskje leve medEller kanskje noen timer fysioterapi- Det handler om tiltak og tilpasninger, framfor en eller annen prosents sykmelding, sier han.- Læring går begge veierDet sies ofte at seniorene har kompetanse som kommer til god anvendelse når det gjelder opplæring og veiledning av nye kolleger. Men hva om senioren er umotivert og kanskje lei av jobben sin?- Du tar ikke den minst motiverte senioren til å lære opp en ung eller nyansatt. Og det er en misforståelse at læring kun skal gå fra eldre til yngre, den må gå begge veier. Seniorene har erfaring og er kanskje gode på kommunikasjon og samtaler med pårørende og pasienter. De unge kjenner kanskje det nyeste på vitenskapsfronten. Det er blant annet noe av det fine med å ha studenter i praksis. For kunne utvikle seg, må seniorene også åpne for å ta imot ny kunnskap. Det må være en kontinuerlig utvikling, og det er lederens oppgave å koble 63-åringen og 23-åringen sammen, sier Hans C. A.Terjesen.