Mellomlederen og holdninger: fra problem til løsning

Når toppledelsen har gått inn for forandring begynner den vanskelige oppgaven med å endre holdninger og atferd hos linje- og mellomlederne. Linje- og mellomlederne er de viktigste brikkene i forandringen. I Seniorpolitisk lederskole, del 3 diskuterte vi hvordan lederes holdninger er viktige for måten å behandle arbeidstakere på. Det kan ikke skjules at ledere ofte har negative holdninger eller mangler positive holdninger til eldre arbeidstakere.Ved nyrekruttering rangeres de eldre lavest blant alle søkere, de diskrimineres ved intern rekruttering, opplæring og anvendelse av nytt utstyr, og er de første som pekes på ved nedbemanning. Holdningsendring er nødvendig for å forandre på denne situasjonen, ettersom holdninger sees som årsak til handlinger. Men alle som har prøvd, vet at det ikke er lett å endre verken ens egne eller andres holdninger, og ikke er det særlig kjekt heller. Hvordan kan vi få det til? ”Holdningsmolekyler” kan sprengesHoldninger kan sammenlignes med molekyler sammensatt av atomer og elektroner. Atomene kan lignes med kunnskap, og elektronene med følelser og verdimessige ladninger. Disse ”holdningsmolekylene” er nyttige ved at de er ferdige program for handlinger som har vist seg noenlunde bærekraftige for den enkelte leder over tid. De kan være lite bevisste og dekke over frykt for egen og andres aldring, og derved lite tilgjengelige for forandring. De uttrykker også verdistandpunkt, og sparer oss derved for å gå inn i ubehagelige vurderingskonflikter. I sum effektiviserer holdningene vår atferd i arbeidslivets mange valgsituasjoner, uten at de nødvendigvis leder til de mest optimale eller ”riktige” løsningene. Siden holdningene fungerer ”godt nok” er det brysomt å forandre dem.Å endre på holdninger er å ligne med å forandre på molekyler. Det kan gjøres ved å splitte atomer og endre på elektroniske bindinger. En kan tenke seg at hvis en splitter ”kunnskapsatomene” ved at lederen får lære mer fakta om alder og arbeid, vil vedkommende forstå at det hun eller han har trodd tidligere, var feil og at det er på tide å tenke nytt. Dette kaller vi å skape en ”kognitiv dissonans”. Vi får det til å skurre såpass mye i de etablerte tankebanene at det blir ubehagelig å ikke gjøre noe med situasjonen. Jo hardere vi tar i, jo mer dissonans. For å gjenopprette ballanse mellom den nye kunnskapen, følelser og atferd må den enkelte leder gjøre en forandring.Er vi heldige, er det atferden som forandres. Lederen blir mer positiv og støttende til sine eldre medarbeidere og verdsetter deres bidrag til verdiskaping. Slik er det å slutte å røyke: Kunnskap om skadevirkninger kan være så ubehagelig at en tar avstand fra røyking. Men, vi vet også at noen fortrenger tanken på risikoen ved røyking, og røyker videre. Det er ikke alltid slik at den som vet hva som er riktig, handler rett. Å innføre seniorpolitikk i virksomheten ved hjelp av e-post, kampanjer og direktiv ovenfra har liten mulighet til å lykkes, hvis det butter mot mellomledernes holdninger eller handlingsrom. Må det mer enn fakta til for å sprenge mellomledernes ”holdningsmolekyler”?Fakta og opplæring er nødvendig for å splitte de automatiserte tankene eller ”kunnskapsatomene” i molekylene, og påfyll av nye tanker er den beste begynnelsen på en slik forandringsprosess. Nye fakta kan gjøres tilgjengelige for mellomledere på flere måter, men det er vanligvis viktig å bruke eksempler i virksomhetens interne kommunikasjon. Vattenfall AB Norden har lyktes i å heve pensjonsalderen til sine medarbeidere. I dette arbeidet er positive eksempler på at eldre kan trives på jobben og være produktive på linje med yngre medarbeidere, trukket fram.Vattenfall har brukt mange bilder og tekster om tilfredse eldre medarbeidere for å endre både medarbeideres og mellomlederes holdninger til alder og arbeid. Slik bruk av både fakta og positive eksempler gjør mer enn å ”splitte kunnskapsatomene” i holdningsmolekylene, de forstyrrer også følelsene eller ”elektronene” og øker derved mulighetene for endring av holdningene til eldre arbeidstakere. Effekten økes av at den eldre kollegaen arbeider tett innpå mellomlederen, men det er ikke sikkert at slik nærhet er nok i seg selv.Det er to grunner til det: Det er alltid en mulighet for at én eldre arbeidstaker blir opplevd som spesiell, og at mellomlederen fortsetter å tro at eldre kolleger generelt ikke er noe å satse på. I så fall trengs det flere seniorer som kan vise at mellomlederen tar feil. Men det finnes et problem til. Det er slik at ledere vanligvis omgir seg med et fåtall av personer som de har nære forhold til og som de kjenner godt og verdsetter høyt. De som kommer inn i denne indre sirkelen har viktige likhetstrekk med lederen, for eksempel i alder. Når de gjør en god jobb blir det tatt som tegn på at de er dyktige.De som ikke hører til i denne indre sirkelen får et distansert forhold til sin leder som bare på et overfladisk nivå kjenner til hva de kan og gjør. Hvis noen i denne gruppen gjør en god jobb blir det tolket som resultat av heldige omstendigheter og ikke deres egen dyktighet. Hvis lederen er ung er det små muligheter for at en eldre medarbeider er med i den indre sirkelen. Derved kan mellomledere beholde sine negative holdninger til eldre medarbeidere generelt, selv om de har flere dyktige seniorer i sin stab. Samtaler i ledergruppen og arbeid med bedriftskulturenNegative holdninger til eldre medarbeidere kan leve videre som en ”privat” innstilling hos den enkelte mellomleder. Selv om mellomlederen er på gli etter en god porsjon overtalelse og gode eksempler, vil en rest av tvil kunne bli igjen og dukke opp i form av skepsis som det er vanskelig å skjule. ”Var det ikke det jeg sa”- reaksjoner vil dukke opp i det øyeblikk seniorpolitikken ikke lykkes hundre prosent. Et godt virkemiddel for å flytte prosessen et stykke forbi dette punktet kan være å forankre de nye ”holdningsmolekylene” i en omforent enighet i ledergruppen. Dette kan en få til ved å diskutere spørsmålet grundig, snu på alle steinene og se hva som er realistisk å oppnå, hvorfor en skal prøve og hvordan en kan måle resultatene. En må også skape åpenhet slik at mellomledere kan lufte ut fordommer, usikkerhet og frykt for aldring, som ellers vil kunne stenge for innføring av en aldersriktig ledelse.Virksomhetskulturen vil være det neste virkemiddelet for ytterligere å påvirke mellomledernes ”holdningsmolekyler”. En omforent handlingsorientert plattform i ledergruppene er et godt utgangspunkt for en endring av virksomhetskulturen i retning av verdsetting av eldre medarbeidere. Virksomhetskultur bygges i daglig arbeid med praktisk ledelse gjennom oppgaver, tiltak, løsninger og belønninger, og gjennom bruk av symboler, retorikk, forbilder og historiefortelling.Arbeidet med kulturen er like viktig som innføring av ”tiltak”, og de to må gå hånd i hånd, slik at bruk av seniorpolitiske tiltak blir en integrert og ærlig del av virksomhetens aldersriktige ledelsesstrategi. En åpen og kontinuerlig dialog med de ansatte gjennom fagforeningene og åpne møter er nødvendig. Uten en bred prosess blir ikke kulturendringen forankret i virksomheten, og holdninger til støtte for aldersriktig ledelse vil miste sin bærekraft.Ledere gjør det som lønner seg, og endrer holdninger om nødvendigHoldninger er viktig for å lykkes med en ærlig aldersriktig ledelse, men av og til er det lettere å endre holdningene med indirekte metoder. Det gjør en ved å sørge for at atferden til den enkelte mellomleder faller sammen med toppledelsens satsning på aldersriktig ledelse. For å lykkes med en slik strategi må en ta to konkrete grep:Det må etableres kriterier for suksess med aldersriktig ledelse og disse må bekjentgjøres. Eksempler kan være gjennomsnittlig avgangsalder kombinert med pålitelige målinger av trivsel og arbeidsmiljø som sikrer at de eldre medarbeiderne har et arbeidsmiljø med en kvalitet på linje med yngre kolleger.Det andre er oppfølging av mellomlederne i forhold til disse målene, slik at de opplever at det lønner seg å streve etter å nå dem. Endret atferd endrer holdninger litt om senn, med mindre den avkrevde atferden er uten mening. Gjennom en slik indirekte arbeidsform kan virksomheten befeste ønsket holdningsendring hos mellomledere. Vi vil anbefale at denne siste metoden kombineres med de mer tradisjonelle formene for å endre ”holdningsmolekylene”, og følges opp med diskusjoner i ledergruppene. Om alle tre metodene brukes er det bare noen få hindre som gjenstår for effektiv seniorpolitikk i virksomheten. Det viktigste av disse hindrene er spørsmålet om mellomledernes handlingsrom, som er temaet for neste kapittel i lederskolen. Om forfatterne:Reidar J. Mykletun har doktorgrad i stress, arbeid og helse, og er professor ved Universitetet i Stavanger innen arbeids- og organisasjonspsykologi. Hans hovedtema er innen alder, arbeid og ledelse av eldre arbeidstakere.Trude Furunes har doktorgrad i ledelse, med fokus på ledelse av eldre arbeidstakere. Hun er nå postdoktor ved Universitetet i Stavanger. Hennes hovedområder er alder og arbeid, samt studier av relasjoner mellom ledere og medarbeidere.Begge er involvert i nasjonale og internasjonale nettverk og er med i flere forsknings- og utviklingsprosjekt på dette feltet i arbeidslivet både i Stavangerregionen og utenlands.For ytterligere informasjon, kontakt:Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, telefon: 95 77 62 55.