Seniorene kan redde de langsiktige lederne

Langsiktige ledere kommer ikke utenom en bevisst holdning til sine godt voksne arbeidstakere hvis virksomhetene skal få en bærekraftig utvikling. Det mener de to forskerne Hans Christoffer Aargaard Terjesen og Robert Salomon ved Arbeidsforskningsinstituttet.De to har skrevet en bok om temaet der et hovedpoeng er at lederne har en avgjørende rolle i norsk seniorpolitikk. Men det betyr ikke at toppledere eller mellomledere skal finne fram de mykeste silkehanskene for å håndtere sine eldre ansatte.Må stille krav- Vi understreker i denne boken at det første punktet for å skape et godt arbeidsmiljø er at lederne stiller krav til alle sine ansatte, altså også til de eldre arbeidstakerne, sier Salomon. Han er en veteran blant norske arbeidslivsforskere.Kollega Terjesen forteller at de to besøkte en kunnskapsbedrift under arbeidet med boken. Bedriften har avdelinger i Norge og tilhører et konsern med titusener av ansatte verden over.- På forhånd forventet vi en lav snittalder blant de ansatte. Det viste seg at gjennomsnittsalderen var over 50 år, og ingen ansatte var under 30 år. Virksomheten hadde tre utviklingssamtaler hvert år og trykk på alle ansatte. Her finner du seniorene overalt. De finnes i mange ulike tenkeloft, ikke tørkeloft, sier Terjesen.Sultne seniorer- Vi ser at de mest sultne seniorene gjerne finnes der hvor de er utsatt for ledere som virkelig følger dem opp med sine krav. Uten slike krav er det større fare for at seniorene seiler sin egen sjø og blir mer frikoblet fra utviklingen på arbeidsplassen, tilføyer Terjesen.Forskerne minner om at ledere i norske bedrifter og offentlige virksomheter må fungere i et samfunn der andelen eldre i befolkningen øker. Det er dessuten en bred politisk enighet om at arbeidstakere må stå lenger i jobb for å bidra til velferdsstaten og sikre seg selv en brukbar inntekt etter yrkeslivet.Nedgangstider- Vil lederne kunne glemme seniorpolitikken når motvinden i norsk økonomi øker i mange bransjer?- Det umiddelbare svaret er ja, svarer Salomon. Og begge forskerne minner om at en del ledere erfaringsmessig glemmer seniorpolitikken selv når tidene er glimrende. Og når tidene blir dårlige, får seniorpolitikken ingen stor plass når lederne strammer til den økonomiske styringen og nedprioriterer ulike personalpolitiske mål.- Vårt hovedbudskap i denne boken er at lederne bør bruke mer oppmerksomhet på seniorpolitikken både i gode og dårlige tider. Det innebærer ikke nødvendigvis at de skal bruke mer tid på dette området, men altså mer oppmerksomhet, sier Salomon.Optimisme i dårlige tiderTerjesen forteller at de to forfatterne flere ganger i boken kommer inn på et enkelt, men viktig poeng: Det går an å kultivere optimisme også i dårlige tider.- Paradoksalt nok kan det være viktig for mange bedrifter å holde et ekstra fokus på de eldre arbeidstakerne, ikke minst i nedgangstider.  Det skyldes at seniorpolitikken egentlig dreier seg om ansatte med en kompetanse som kan være ekstra viktig i en presset økonomisk situasjon, sier Terjesen.Statoil-pakkenSalomon mener at Statoils tilbud om sluttpakker til absolutt alle i organisasjonen i det minste unngår å rette søkelyset spesielt mot selskapets eldre arbeidstakere, eller andre grupper ansatte.- Det er et slags signal om at selskapet ikke vil gå selektivt til verks. Og så får vi vente på utfallet av prosessen. Resultatet kan for så vidt bli ganske aldersmarkert likevel, vi får se, sier Salomon.- I hvilken grad kan ledere bidra til at godt voksne arbeidstakere står lenger i jobb? Hvor stor er ledernes innflytelsen i slike spørsmål sammenlignet med jordnære faktorer som penger og pensjon og slikt?- Hensikten med denne boken er at vi begge har ment at det er på tide å flytte oppmerksomheten fra økonomiske goder i seniorpolitikken til ledelse som et virkemiddel i seg selv. Og våre intervjuer og funn viser at lederne absolutt kan utgjøre en forskjell for å få eldre arbeidstakere til å stå lenger i jobben, forteller Terjesen.HR for alleMen det er viktig å tilføye at dette ikke bare dreier seg om hvilke tiltak lederne setter i verk i forhold til de eldre, men hvordan de jobber med hele organisasjonen sin og skaper samspill blant og med de ansatte, understreker forfatterne.- Så det generelle HR-arbeidet kan spille en minst like vesentlig rolle som det spesifikke seniorpolitiske arbeidet i mange virksomheter?- Det er et hovedpoeng i boken. Tiltak for eldre arbeidstakere, som en ekstra ferieuke eller annet, er riktignok populære. En rekke studier foretatt av ulike forskere viser likevel at slike tiltak gjerne har en begrenset effekt på arbeidstakernes vurderinger av hvor lenge de skal stå i jobb, sier Salomon.Mellomlederne- Vårt fokus har heller vært: Hva kan ledere gjøre i det daglige arbeidet, for eksempel ved å formidle og delegere seniorpolitiske oppgaver til mellomlederne i organisasjonen, tilføyer AFI-forskeren.Ofte viser det seg at det er mellomlederne som er det kinkige punktet her. Fra topplederne hører man ofte signaler om at virksomheten skal ha seniorpolitikk og mangfold i rekkene.- På toppen snakker de om positive verdier, det gjør seg godt. Men slike syn må formidles nedover i organisasjonen, ikke minst til mellomlederne, som ofte er i en skvis mellom ulike mål og hensyn i en hverdag som ofte er alt for travel. Det blir viktig hvordan de på toppen legger opp til et godt arbeidsmiljø i bred forstand og fungerer som gode ledere for å sette målene sine ut i livet, sier Salomon.- Men la oss igjen understreke at det første punktet for å skape et godt arbeidsmiljø er at lederne stiller krav til alle sine ansatte, altså også til de eldre arbeidstakerne, sier Salomon og Terjesen.- Vil ledere ofte begå en slags dobbeltkommunikasjon ved at topplederne signaliserer troskap til de overordnede og inkluderende samfunnspolitiske målene, inkludert seniorpolitikken, mens de signaliserer andre prioriteter nedover i organisasjonen, for eksempel til sine mellomledere?- Problemstillingen er der, helt klart. Jeg tror ikke ledere bevisst utøver dobbeltkommunikasjon, men som en konsekvens av deres prioriteringer kan det likevel bli sånn. Det er utfordrende å omsette mål fra toppen i praksis lenger nede i organisasjonen. Det er et fenomen som slett ikke gjelder bare seniorpolitikken, men alle sider ved virksomheten, mener Salomon.Policy – og praksisKollega Terjesen forteller at de i boken har formulert en tommelfingerregel om at policy aldri er en garanti for praksis.- Vi finner ledere i virksomheter som har en utformet seniorpolitikk – og som ikke utøver seniorpolitikk i særlig grad. I andre virksomheter står man uten en eksplisitt seniorpolitikk, men med ledere som i praksis er innmari gode til å drive seniorpolitikk. Slike sjefer er gjerne gode på individualisert ledelse. Og de kan for øvrig ha høyst ulik alder, viser våre undersøkelser, sier Terjesen.Kompetansen- Hva med arbeidet med å heve kompetansen også for seniorer på en arbeidsplass?- Flere studier samt Seniorpolitisk barometer viser at det glipper litt i en del virksomheter, altså at det nærmest diskrimineres overfor eldre arbeidstakere. Men i vår bok ser vi blant annet på kunnskapssektoren, der realitetene ofte er motsatt. Her er hele virksomheten utsatt for en så tøff konkurranse og stadige krav om innovasjon at absolutt alle de ansatte må være med hele tiden. Ellers faller de helt av lasset, sier Terjesen.Bunnlinjen- Hva sier dere til ledere som man kanskje finner i blant annet USA, som mener at det er et fett hvordan virksomheten jobber så lenge den tjener penger?- De kan gå glipp av mye. Det er akkurat det som er poenget. Seniorene er en ressurs som også virksomheten bør utnytte best mulig. Bedriftene har en egeninteresse her, ut fra hensynet til bunnlinjen, kundetilfredshet, sitt langsiktige renomme etc., sier Salomon.De to forskerne er enige om at en langsiktig leder bør ha seniorpolitikken i mente allerede den dagen en nyansatt kommer på sin første arbeidsdag. Det er den langsiktige karriereutviklingen som kan gi arbeidsgiveren størst mulig utbytte av sine ansatte, avslutter de.