Skap muligheter for ”god aldring” på arbeidsplassen

Etter hvert har vi sett mange eksempler på at arbeidstakere i denne aldersgruppen velger å stå på i arbeidslivet, og at den gjennomsnittlige avgangsalderen er i ferd med å stige. Mange arbeidsplasser har vist at når en tilbyr trivelige arbeidsforhold, gode betingelser og interessant arbeide, er det mange arbeidstakere som velger å fortsette i jobben ut over første mulighet til pensjonering. En av årsakene til at arbeidstakere velger å vente med å ta ut pensjon er kvaliteter ved selve arbeidet. Slike som gir mulighet for god aldring ved å fortsette å være i jobb. Disse kvalitetene er noe av kjernen i aldersriktig lederskap. Vi har undersøkt hva arbeidstakere mener om fem viktige spørsmål som vi tror karakteriserer god aldring i arbeidslivet: Framtid på jobbenHvordan ser du på framtiden på din egen arbeidsplass?Kan du bruke din erfaring og kunnskapen du har tilegnet deg i arbeidet ditt?Føler du at det at du blir eldre vil skape problem for deg i arbeidet ditt?Er eldre arbeidstakeres erfaring verdsatt på din arbeidsplass?Har du lagt merke til om eldre og yngre medarbeidere får ulik behandling på din arbeidsplass? Vi vil hevde at disse spørsmålene fanger opp noe av kjernen i det å eldes på arbeidsplassen på en god måte. De fokuserer på framtiden, de setter søkelyset på noe av det viktigste en arbeidstaker kan tilby på sin arbeidsplass, nemlig hans eller hennes erfaring og kunnskap. Denne ressursen er det medarbeidere baserer mye av sin yrkesidentitet på. De fokuserer direkte på mulige problemer ved aldring i seg selv på denne arbeidsplassen, og de spør etter forskjellsbehandling som i mange tilfeller kan innebære diskriminering av eldre medarbeidere. Dyktige ledere har allerede tenkt at de svarene en medarbeider gir på disse spørsmålene gjenspeiler ledelse og arbeidsmiljøet på arbeidsplassen, og at dette virker inn på om personen vil bli værende i arbeid når andre alternativ byr seg. For det er selvsagt slik at mange arbeidstakere som nærmer seg 62 år vil slutte, hvis de ikke kan svare positivt på disse spørsmålene. Og ikke nok med det. De som svarer negativt på disse spørsmålene trives dårlig, opplever mer stress og helseplager, har dårligere arbeidsevne, er mindre motiverte til å stå på i jobben, og er lite engasjerte i arbeidet sitt. De opplever seg som mindre effektive og har høyere sykefravær. God direkte ledelse Ledere med øye for aldersriktig lederskap vil lete etter noe de kan gjøre for å få fram positive svar på disse fem kritiske spørsmålene, og forhindre en negativ utvikling. Det er mulig. Våre undersøkelser viser at det er sammenhenger mellom medarbeidernes opplevelse av lederatferd og hvordan den enkelte medarbeider svarer på spørsmålene om kvaliteten på sitt arbeidsliv. Sjansen for positive svar på de fem spørsmålene øker når medarbeiderne opplever å: ha en støttende lederfå fullmakter og unngå detaljstyringha en rettferdig lederha forutsigbarhet i arbeidetkunne delta i beslutningerkunne kontrollere tempoetse at det tas menneskelige hensyn når beslutninger om arbeidets organisering og drift skal fattesha tro på at lederen kjenner ham/henne, kjenner til kvaliteten i hans/ hennes arbeid, viser tillit til at arbeidet utføres på en god måte, og at leder og medarbeider gjensidig og lojalt stiller opp for hverandreha en leder som ikke er vesentlig mye yngre enn seg selv Ingen blir overasket over denne listen over god direkte ledelse fordi den sammenfatter mye av det gode ledere står for i ærlig samhandling med alle sine medarbeidere, uansett alder. Dessuten utgjør de noe av kjernen i det vi tidligere har kalt aldersriktig ledelse. Aldersriktig lederskap Ledere som er oppmerksomme på problemene ved aldersriktig ledelse vet imidlertid at det ikke stopper her. Det er mulig å bidra mer til et aldersriktig lederskap, som gir medarbeiderne en god aldring i arbeidet. Ledelse er også en indirekte prosess gjennom det arbeidsmiljøet en leder klarer å få til. Det er klare sammenhenger mellom slik indirekte lederskap gjennom arbeidsmiljøet og opplevelsen av god aldring i arbeidet. Tre hovedområder peker seg ut: de mellommenneskelige forholdene ved arbeidet, kravene ved arbeidet og kvaliteter ved yrkesrollen som medarbeideren tilbys. Ledere har mulighet til å påvirke alle disse tre områdene for å utvikle arbeidsmiljøet og skape muligheter for god aldring i arbeidet. På det mellommenneskelige området peker følgende forhold seg ut som egnet for lederes intervensjon: Hvor mye diskriminering (alder og andre forhold) forekommer?Hvor mye mobbing og trakassering forekommer?I hvilken grad er lederen selv den som mobber eller trakasserer?Hvor mye støtte gir medarbeidere til sine eldre kollegaer?I hvilken grad er arbeidsklimaet preget av medvirkning?I hvilken grad er det et innovativt klima på arbeidsplassen? Dyktige ledere vet at negative utslag på disse spørsmålene reduserer effektivitet og velvære på arbeidsplassen. Vi minner om er at noen eldre arbeidstakere opplever problemer på disse områdene, og at dette går ut over kvaliteten av deres aldring i arbeidet. I neste omgang kan det føre til både tidlig avgang og til mistrivsel og helseproblemer som beskrevet ovenfor. Ledere som er opptatt av aldersriktig lederskap sørger for at disse problemene blir redusert til et minimum eller mindre. Gi muligheter for mestring Ledere med interesse for aldersriktig ledelse må også være opptatt av å utvikle medarbeidernes yrkesroller og tilpasse kravene i arbeidet til medarbeidernes muligheter for mestring. Disse faktorene påvirker alle medarbeidernes trivsel og produktivitet, og følgende fem forhold peker seg ut som viktige for at medarbeidere skal oppleve å kunne eldes godt i arbeidet: Arbeidsbelastningene må ikke være for høye i forhold til tilgjengelige ressurserKravene til å fatte beslutninger må ikke være urimeligeKravene til å lære nye ting må oppleves som fornuftigeKravene til yrkesrollen må være klareKravene til arbeidet som skal utføres må ikke være motstridende, men i overensstemmelse med hverandre Det er ingen vei utenom økt aldersmangfold på framtidige arbeidsplasser, og det er andelen av eldre medarbeidere som må komme til å øke. Økning i verdiskaping vil måtte skje med økende gjennomsnittsalder hos medarbeidere i de aller fleste virksomheter. Økonomisk krise forandrer ikke på dette forholdet. Det er et grunnleggende spørsmål om demografisk utvikling, tilgang på arbeidskraft og balanse mellom antall yrkesaktive og antall som ikke deltar i arbeidslivet, som er det overordnede spørsmålet. Det er dette forholdet som må møtes med aldersriktig ledelse, som innebærer ledelse og styring i arbeidslivet med sikte på å benytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne. Bare slik kan eldre medarbeidere bidra i verdiskapingen på linje med andre medarbeidere i virksomheten, og uten at arbeidet skaper slitasje- og helseskader. Effektivisering av virksomheten Ovenfor har vi pekt på grunnleggende forhold som ledere kan fokusere på for å bygge aldersriktig lederskap og slik bidra til effektivisering av virksomheten. Det er mulig ved at eldre medarbeidere også finner seg til rette og yter på linje med andre arbeidstakere. Som en ser av ovenstående, koster det ikke mye i penger, men det koster i oppmerksomhet, fokusering, menneskelige kvaliteter og egenskaper hos den som påtar seg et lederansvar. I vår lederskole har vi tidligere poengtert at hele ledelseslinjen må fokusere på dette forholdet og at en effektiv aldersriktig ledelse uttrykkes samtidig både i ledelse ansikt til ansikt, i delegering og budsjetter, i forskrifter og styrende dokumentasjon og i organisasjonens kultur. Med andre ord – det er mulig!   Om forfatterne: Reidar J. Mykletun har doktorgrad i stress, arbeid og helse, og er professor ved Universitetet i Stavanger innen arbeids- og organisasjonspsykologi. Hans hovedtema er innen alder, arbeid og ledelse av eldre arbeidstakere. Trude Furunes har doktorgrad i ledelse, med fokus på ledelse av eldre arbeidstakere. Hun er nå postdoktor ved Universitetet i Stavanger. Hennes hovedområder er alder og arbeid, samt studier av relasjoner mellom ledere og medarbeidere. Begge er involvert i nasjonale og internasjonale nettverk og er med i flere forsknings- og utviklingsprosjekt på dette feltet i arbeidslivet både i Stavangerregionen og utenlands. For ytterligere informasjon, kontakt:Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, telefon: 95 77 62 55.